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大師論大師 管理大師第一人:彼得.杜拉克

作者:著/韓第.譯/張玉文
出處:2005年1月號《遠見雜誌》 《遠見雜誌》第223期 瀏覽數:20,350+

一般公認是杜拉克「發明」了管理這門學問,創造了「利潤中心」和「知識工作者」的概念。他也是提出「不連續」概念,探討「目標管理」與「分權」想法的第一人。

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     凡是現在當紅的管理概念,彼得.杜拉克(Peter Drucker)大概都早就討論過了,隨你任選一個例子,很可能早在你出生之前杜拉克就已經寫過有關那個觀念的文章。如果要列出一些管理思想家的名字,也就是我們所謂的「管理大師」,杜拉克必定高居首位。

     第一次世界大戰爆發之前五年,也就是1909年,彼得.杜拉克出生於維也納。他當年提出的一些觀念,雖然在提出之時完全顛覆了當時既有的觀念,甚至顯得有些荒謬可笑,但是到了現在,我們已經對那些觀念習以為常了。例如,一般公認是他「發明」了管理這門學問。當然,在那之前,人們就一直在從事管理的工作,但是人們無法討論「管理」這件事,因為從來沒有人定義過何謂管理。

     在過去,「管理」這名詞幾乎不存在。杜拉克曾經描述他拜訪當時唯一公認的管理專家霍普夫(Harry Hopf)的經過。

     「我前去拜訪霍普夫先生,他年事已高,而且有病在身。他擁有全世界最大規模的管理書籍藏書室,這也是全世界唯一收藏管理書籍的藏書室。他的藏書室非常大,收藏了成千上萬本書。可是當我看到他的藏書室時,我的心直往下沈。他對我說,『年輕人,我知道你對管理有興趣。』我答道,『沒錯,先生。』他說,『我的藏書室裡有關管理的書籍只有六本。其餘的都是關於保險、銷售、廣告和製造的書。』後來我發現,那六本管理書籍當中,有三本其實跟管理不太有關係。所以,幾乎可以說當時根本就沒有什麼討論管理的書。」

     那是在1954年發生的事。霍普夫說的話等於是將管理和銷售等其他領域做了區隔,這樣的區隔到現在仍然是很重要的。目前各個管理學院所開設的課程多半與管理無關,而是關於組織所需要的其他專業技能。

     確實是如此。1966年我向新成立的倫敦管理學院申請教職,校方問我能夠教什麼課程。我說,「管理,這是我的專長。」對方回答,「我們不打算教管理,我們要教的是行銷、生產、工業關係,以及企業各部門所需的其他技能的課程。」

     杜拉克第一個偉大的貢獻就是把管理本身當作一門學問,專注研究。正因如此,外界公認是他改變了美國工業界的面貌。杜拉克持續創造了許多概念,這些概念現在都已成為我們日常用語的一部分。

     他認為政府應該將許多公部門民營化,在他提出這個概念數十年之後,才真正有國家開始實施。「利潤中心」和「知識工作者」這兩個概念都是由他創造的。他也是最早提出「不連續」(discontinuity)概念的人。他首創「目標管理」的想法。當大多數組織的運作仍像是由擁有者經營的大型農莊時,他就為文討論「分權」(decentralization)的概念。

     沒錯,他寫文章,因為杜拉克認為自己是作家。他寫了大約三十本書,他宣稱他的書總共銷售了五百萬至六百萬冊。他還寫了數百篇的文章和論文。他也教書、演講,不過他是在加州的家裡透過衛星來演講,高齡九十餘歲的他還在克萊蒙大學(Claremont University)商學院開了兩門課。「我從傾聽當中學習,」他曾如此對我說,「傾聽的是我自己的想法,」我以為他在開玩笑,用他特有的戲謔方式說笑,但他是認真的。他透過出書和撰文來釐清自己的想法,就如同那位愛爾蘭大文豪喬伊斯(James Joyce)所說的,「若不聽聽自己所說的話,我怎能瞭解自己的想法是什麼?」


多領域的專家

     他實在是太謙虛了,因為在本書介紹的管理大師之中,他是最博學多聞、樣樣精通的人。每一年他都計畫鑽研一個新的課題,進而成為那個領域的專家,他專精的領域多得驚人。他基本上也是一位社會歷史學家,能夠舉出不同時代和不同社會之間引人注目的相似之處。還有哪些管理學的作家可以像他一樣神來一筆,指出「風險」這個詞在阿拉伯文的原意是指「賺取每天所需的麵包」?又有誰能像他一樣順帶提到全世界首次舉行的管理會議是由德國郵政局舉辦,但卻沒有任何人與會?杜拉克的著作令讀者獲益良多。

     就如同所有的作家一樣,杜拉克的每一本書都代表他生命不同階段的里程碑,他的書實在太多,無法一一列舉。他的每一本書都值得閱讀,而且清晰易懂,因為他的用字遣詞都很嚴謹。「語言是凝聚人性的黏著劑,」他說。你一定要讀杜拉克的書,任何一本都行,其中有五本尤其能夠代表他各個不同階段的思想。

     這五本具有里程碑意義的書當中,第一本是《企業的概念》(The Concept of the Corporation),杜拉克在書中描述通用汽車公司的組織運作。這本書寫於1945年,書中蘊含了豐富的智慧,特別是他首度解釋了分權為何可行,以及分權該如何運作。根據他的計算,當時通用汽車公司95%的決策是由各個部門決定,只有真正很重大的決策由總公司負責。

     杜拉克熱衷提倡分權的概念,因為分權會影響他所謂的「人為努力」(human effort),亦即分權能夠引發人們工作和學習的動機。分權創造了一個個的小單位,各個單位裡的成員都覺得自己的貢獻很重要。這種小單位也讓年輕的主管有犯錯的空間,不致因為他們的錯誤而威脅到整個公司的未來。他說,這種小單位是培育人才的搖籃。

     諷刺的是,通用汽車並不喜歡這本書,還禁止公司內部使用。但是日本人讀了這本書,並且從中學習,結果受益良多。到了1980年代中期的時候,美國大多數的領導企業終於瞭解他的想法,開始實施分權。「人才是資源,不是成本。日本人接受了這個想法,美國人卻沒有,」後來杜拉克這麼說。豐田(Toyota)應用他這本書中提到的「負責的工作者」(responsible worker)概念,而他所提倡的保障年收入也成為日本終身雇用制的基礎。

     杜拉克創立了管理學之後,接下來還必須告訴我們如何管理。《有效的管理者》(Effective Executive)簡明扼要地闡述了他的想法。他在書中一開始就提出一個很簡單的問題:企業是什麼?一般人的答案通常是:「企業是一個賺錢的組織。」杜拉克說,這個答案不僅是錯的,而且根本是答非所問。追求利潤並不是管理決策的目的,而是用來測試管理決策是否有效。他接著說,「如果想知道企業是什麼,首先必須檢視企業的目的為何,企業的目的必然存在於企業之外,……其實應該是在於社會之中,因為企業是社會的一環。企業的目的只有一個有效的定義,那就是創造顧客。」這是杜拉克最著名的格言。

     杜拉克很務實地描述經理人的工作內容,總共有五項:經理人設定目標;經理人建立組織;經理人激勵員工,與員工溝通;經理人評量成效;經理人培養人才,包括他們自己。

     看起來似乎並無特別之處,但在當時卻是很新的觀念,而現在則經常被忽視。

     杜拉克後來在《成效管理》(Managing by Results)一書中進一步說明企業目標的設定,很多人都認為這本書是他對管理學思想最重要的貢獻。他把管理行為的關注重點由投入(input)轉向產出成果(output)。用成效來管理,而不是靠監督來管理。

     任何觀念如果運用過當就會造成反效果。目標管理有可能會變成用財務目標的數字和配額來管理,員工花在達成財務目標的時間超過執行真正工作的時間。杜拉克把傳統的評量方法稱為「拍攝企業骨架的X光線」,但是X光照片顯示的東西往往並不是真正能左右大局的東西。評量方法應該評量的是真正重要的東西。杜拉克認為理想的工作環境要能夠授權給員工,免除不必要的監督,員工知道公司對他們的期望,也很清楚公司如何評量他們的工作。

     在1960年代末期,杜拉克開始把關注的重點由企業管理轉向組織外的領域。杜拉克寫了一系列書籍討論社會變遷,以及這些變遷對未來經理人的影響,其中第一本就是《不連續的時代》(The Age of Discontinuity)。這本書在1969年出版,即使現在讀來仍像是近作,可以切中時勢。當時杜拉克觀察到的社會變化,至今仍餘波盪漾。


走在時代之前的專家

     其中第一個社會變化就是知識產業時代的來臨。杜拉克指出,問題在於知識工作需要由新型態的工作者來完成,他們喜歡新的挑戰,厭倦一成不變的工作。如何找到這樣的人才,並且激勵他們保持工作的動力,是經理人的新課題。他說,「如果只為了糊口而工作,知識工作者是不會滿足的。」

     他觀察到的第二個變化是全球經濟逐漸成形。全世界變成一個大型的購物中心。他預測,奢華時代將會來臨。全球性購物中心成形之後,品牌變得非常重要。當全世界所有的人都成為你的客戶時,你就不能再局限於本土性的思考。他三十年前的預測,現在都已成真。

     杜拉克發現的第三個不連續現象是政府的魅力不再。杜拉克對這個現象感到憂心。他寫道,在這個危險的年代,再也沒有什麼比一個強而有力的政府更重要的了。

     這並不代表政府應該事事都管。他認為,政府應該做的是立法、規範,並且提供經費,執行則交由其他人來負責,他稱之為回復私有化(reprivatization)。他提出這個概念十年至二十年之後,各國政府開始採取這個作法,實施的成效並不一定都很好,因為企業並不像政府那樣必須向人民負責。私有化為企業帶來的經濟自由高於個人獲得的經濟自由。

     1980年代,杜拉克開始對他早年很推崇的大企業感到失望。他發現大企業拘泥成規,自私自利,而且很樂於自肥,領取豐厚的薪酬。因此他轉而關注新興產業裡的企業家。

     1985年他出版了《創新和企業家精神》(Innovation and Entrepreneurship)一書。他指出,在穩定的時代,組織必須把事情做得更好,然而在變動的時代,我們必須用不同的方法來做事。不過,創新觀念的風險不是很高嗎?他提出這個疑問,也提供答案,「創新的風險當然很高,但是開車到超市買麵包也會有風險。所有經濟活動都是高風險的。捍衛過去的作法——也就是不創新的風險,比創造未來的風險高得多。」

     真是至理名言,不過,對那些能夠創業和創新的人而言,充滿創業精神的社會是很棒的,但是對那些需要大企業提供安全感,沒有大企業就難以生存的人而言,這樣的社會令人畏懼。我們看到社會上已經出現一種新的分裂現象,社會分裂為富人和窮人兩種人。為了解決這個問題,杜拉克主張建立強而有力的非經濟性部門,減緩社會不公平的現象。他在晚年致力於推動強化非營利組織的角色,他稱之為「社會部門」(social sector)。他相信,對於強調競爭的資本主義所引發的社會問題,最有能力解決的是社會部門,而不是政府。

     杜拉克的作品總是能夠與時俱進,更正確地說,他往往走在時代之前。但是他有一個不變的主旨一以貫之。有人問他,他認為自己的作品帶來哪些影響,他回答,「但願經理人一直都很重視我打從一開始就一直強調的:管理絕不只是運用階級和特權而已,也絕不只是做生意而已。管理影響人們和人們的生活。」

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