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潘思亮 把創意變生意

作者:王一芝 │ 攝影:黃菁慧
出處:2004年8月號《遠見雜誌》 《遠見雜誌》第218期 瀏覽數:51,350+

台北晶華之所以連續三年位居台灣最賺錢的飯店,董事長潘思亮將創意整合成生意的能力,以及清晰的財務規劃理念是箇中關鍵。

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     雖然晶華酒店董事長潘思亮的父親是國內拆船業鉅子潘孝銳,與東帝士集團董事長陳由豪聯合興建晶華酒店,但嚴格說起來,父親沒插手飯店經營管理的潘思亮,不太能算是飯店第二代,頂多稱他為一.五代或資深新生代,但是部分飯店第二代或第三代卻都以他當作標竿,自詡成為下一個潘思亮。

     在潘思亮的領軍下,儘管去年受到SARS重創,但台北晶華稅後賺了新台幣6.11億,獲利率高達31.87%,連續三年成為本土自創品牌中最賺錢的飯店。雖然營收還是敵不過君悅這個常勝軍,但相對於其他飯店不過1元上下的每股獲利,晶華每股賺3元的突出表現,的確不得不令人折服。

     從原本的門外漢到經營飯店專家,戴著圓形無框眼鏡、合身的西裝打扮,看起來意氣風發的潘思亮,之所以讓晶華長期位居獲利最高的飯店,靠的是將創意整合成生意的能力,和清晰的財務規劃理念。


最專業的客人

     除了從小家庭的薰陶,潘思亮在財務上的精明,也奠基於學理的吸收和實務的推動。

     十五歲就被送出國留學的潘思亮,以兩年的時間念完高中,三年讀完美國柏克萊大學經濟系,之後取得主攻財稅金融的哥倫比亞大學MBA學位,便到瑞士信貸第一波士頓投資公司工作,三年多的時間,在美國、香港和日本投資地產。

     後來因哥哥潘思源轉赴大陸創業,晶華酒店前董事長陳由豪,便徵召潘思亮返國挑大樑,當時擔任總裁的他,還不滿三十歲。

     九年之後,潘家承接東帝士集團釋出的台北晶華酒店股權,參與運作多年的潘思亮,因此順理成章兼任董事長職位。「以換股方式拿回台北和天祥股權,把台中換出去,把交叉投資切乾淨,至少是零負債,又有現金,」潘思亮認為當時是壯士斷腕,重新出發。

     完全接手經營才四年,從晶華宴會廳、一樓的AZIE、上海風味的蘭亭餐廳、以資深員工英文名命名的ROBIN’S、沐蘭SPA,到最近引起業界爭相談論的大班(TAIPAN)樓層,潘思亮幾乎把晶華整個翻了一遍。

     問潘思亮源源不絕的創意從何而來?聲稱正在測試新口味的他,輕啜一口檸檬健怡可樂說,「這都不是我的創意,我只是會做生意,把大家不同的創意整合成商機,」他不否認,有時也能從別人的創意中衍生出其他想法,但最重要的是,潘思亮本身就是晶華的目標客層,對他們的需求瞭若指掌。

     他解釋,當初大班的概念源於國外一群年約三十五到四十五歲的銀行家,他們不喜歡繁複設計,又不想住進單調的飯店,於是想到用現代國際觀,賦予傳統在地文化新生命,潘思亮稱之「modern Chinese」(摩登中國),「他們的背景跟我很像,我只是把自己喜歡的情節放進來,」自承中文只有初中程度,卻鍾情於中國文化的潘思亮,一邊說一邊拉開極具東方禪風的籐椅,古意中不失現代時尚的況味。

     「董事長是最專業的客人,」晶華酒店行銷公關經理張筠指出,潘思亮每次出國回來,就會帶一大堆DM,告訴員工國外其他飯店做了什麼,甚至他還在晶華成立R&D部門,目前正在思考設置兒童褓姆的可能性,「因為董事長出國休假時,最希望有人幫他帶小孩,」她認為潘思亮完全顛覆國際連鎖飯店的固定模式。


化繁為簡的應用

     和過去海外投資全憑運氣的經驗不同,潘思亮認為經營飯店得靠團隊,因此領導者整合的功力就是贏的關鍵。

     「接觸面愈廣,就愈能整合,」頭上出現的些許白髮,提醒不惑之年的到來,但潘思亮心思卻更顯得沈穩、眼光也更銳利。

     不同於其他飯店第二代,潘思亮多與其他飯店第一代老闆接觸,尤其有將近十年的時間,跟在前董事長陳由豪身邊學習,「跟陳董是一年等於三年,雖然我的外表是四十歲,身體裡卻住了一個六十歲的老靈魂。」

     他坦言,過去三年多有很多不可抗力的因素,是新的挑戰,壓力也很大,「以前難辦的事,交給陳董擺平就好,現在都要自己來,」從陳由豪身上,潘思亮學習到化繁為簡的哲學,並將其應用在飯店硬體設計上,他也不否認,在管理層面始終還不能化繁為簡,「宣布時我還一邊在想,所以決策會一直變,但管理最忌諱這一點。」

     張筠表示,潘思亮做事向來講求快、狠、準,去年SARS期間,如果早上他有新想法,下午馬上就要看到成果,常常讓大家忙得人仰馬翻,「不過,在那之後,他也感覺自己應該慢下來,不能只有自己跑在前面,讓下面的人追不上。」

     每星期潘思亮都慎重其事地開會,不過他坦言,大部分時間都在處理人的事情,「這是我最不擅長,卻又不能不面對的。」

     「董事長很少讚美人,永遠都能挑出你的錯誤,」一位資深員工提及。

     在他們眼中,潘思亮是一個工作狂,每天平均上班十二個小時以上。「喜歡從別人身上得到energy的人,才會享受在飯店工作,」對潘思亮而言,飯店也是另一種忙碌的lifestyle(生活方式)。


延伸品牌優勢

     「過去晶華的資源只用到10%,去年因為外在環境又逼出5%,」潘思亮以SPA新發展出來的品牌「沐蘭」舉例,他認為已經可以獨立成一個企業體,但由於目前飯店組織的限制,未來將透過委託經營或自行設店的方式,把晶華的獲利經驗快速向外拓展複製。

     類似沐蘭這樣的品牌優勢延伸,還有大班樓層及蘭亭、WASABI、BANDO8等餐飲部,每個單獨的事業體都像一顆種子,在母公司的灌溉下,可以各自在外發芽茁壯。「我希望往後在更多賣場能有我們的品牌出現,」他的眉宇間開朗爽目。

     此外,除了東進信義計畫區承租樓層經營飯店之外,晶華最近也投資10億元成立資產管理顧問公司,透過有效管理,替不良債權加值,包括直接投資或與金融機構合作投資商用不動產。

     至於海外的投資,日前晶華買下日本FIH投資公司,在東京發展頂級商務公寓的業務,已有七到八成的住房率,未來潘思亮會繼續加碼,不排除到大陸的機會,「應該會先去上海,我哥哥在那超過二十年,我們的資源很充足。」

     「晶華未來的方向是成為modern Chinese lifestyle的飯店,」在中華文化的背景下,潘思亮以低調的奢華為晶華定調,也期許晶華能像香港的半島酒店,「只要一提到台灣,就能想到晶華酒店,」他從十四樓眺望著窗外,顯然已經胸有成竹。

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